Faith to Face  ~オレキケ社労士の日々ウダウダ!!~

社会保険労務士として、日々奮闘中のT&Dが、日々起こる話をウダウダ語ります。

ホウレンソウ大切なのは上司の姿勢?


部下がなかなか、報告をしてくれなくて困る。


このような相談は非常に多く聞かれます。


しかし、このような問題、本当に部下に問題がるのでしょうか?


もしかすると、上司にも問題はあるのでは?


そんなことに気づかせてくれるコラムがありましたのでご紹介いたします。


【以下、プレジデントオンラインより】
まず、基本に立ち返りましょう。人はなぜ『話す』のですか?」


西任暁子さんがそういって、にっこりと微笑んだ。質問のテーマは組織内の意思伝達。正式には文書による指示や報告が必要であるにしろ、スムーズに意思を伝えるには、対面して「話す」というプロセスが大事である。そのとき、私たちは何に気をつけるべきか。スピーチトレーナーの西任さんに尋ねたところ、冒頭のような問いが返ってきた。


「伝えたいから、ですよね」
「そうです。自分が何か思っていること、感じていること、考えていることを伝えたいから話すのです。それには相手が『聞き取れる』こと、『意味がわかる』ことが重要です」


西任さんが推奨するのは「ひらがなで話す」ということだ。まずは音が重ならないように、一音ずつ発声する。そうすれば相手が「聞き取る」ことは可能である。


しかし日本語には、表意文字である漢字で構成された単語が少なくない。同音異義語も多いため、そのまま理解できるとは限らない。


「私の姓は珍しいので、初対面の人には必ず『どんな字を書きますか』と聞かれます。説明してはじめて『ああ、西任さんですか』と納得してもらえます。つまり、話を聞くということは、頭の中で常に言葉を漢字に変換し続けるということです」


伝わりやすくするためには、漢字に変換する手間は少ないほうがいいに決まっている。だから「ひらがなで話す」ことが重要なのだと西任さんはいう。一例をあげよう。


「視覚、悲報、分解」
「目で見る、悲しい知らせ、分ける」


前者と後者とを比べると、視覚的に意味を把握しやすいのは前者だが、話し言葉では、後者のように「ひらがな用語」を多用したほうが聞き手の頭に入りやすい(西任暁子著『「ひらがな」で話す技術』より)。そこに気をつけるだけでも、わかりやすく話すことはできるのだ。


コミュニケーション



<大事な件は繰り返し伝えよ>

旧第一勧業銀行で主に企画・人事畑を歩んだ作家の江上剛さんも、話すときには「わかりやすい言葉を使うことが肝心です」と指摘する。


「銀行には『期中平均残高』『乖離幅』など独特の業界用語があります。こういう用語を使って、支店の全体会議を開いたらどうなるか。上司は同じ銀行員だから話は伝わると思い込んでいますが、ほとんど伝わらないというのが実態です」


原因は、難解な専門用語を無配慮に多用してしまう上司の姿勢にあるという。


一方、不動産検索サイトの「ホームズ」を運営するネクストの井上高志社長は「わかりやすく伝えることは大前提」としたうえで、「大事な件は繰り返し、繰り返し伝えること。つまりコミュニケーションの量を増やすことが大切です」と強調する。


一度聞いただけでは頭のなかを通り過ぎてしまうかもしれないが、繰り返しいわれれば嫌でも記憶に残る。本気で伝えたいなら、そこまで考えるべきだというのである。


「“熱量”も大事です。淡々とした業務報告のなかでも、ここは本当に守ってほしい、絶対にコミットしてほしいという部分では、話し方に熱を込めますね」と井上さんはいう。


「わかりやすく・繰り返し・ここぞというときは熱を込めて」。このように語ることが、社内コミュニケーションの基礎となる。以下、場面別の実例を見ていこう。


<まず事実。報告者の主観はそのあとで>

悪い情報ほど報告を早く――。よくいわれる格言である。しかし江上剛さんによれば、これを念仏のように唱えるだけでは、悪い情報は上がってこないという。


「上司に悪い情報を入れて、褒められたためしがありますか? ふつうは怒られます。それを経験的に知っているから、部下は悪い情報をなかなか上げようとしないのです」


クレーム情報が目詰まりし、大きなトラブルに育っては大変だ。江上さんが銀行支店長時代を振り返る。


「外回りの営業マンが営業日誌を上げてくるとき、1件も悪い情報がなかったとします。1日お客さんと接していながら、クレームもなければ、改善につながるご意見もなかったということです。でもそれは、きわめて不自然ですよ。外回りであれ窓口業務であれ、きっと何かはあるはずです。だから僕は、クレームやトラブル情報は必ず日誌に書きなさいと指導していました」


そのとき、最も大切なのは上司が報告を受ける姿勢である。


「一方的に話すだけではなく、『聞く』ところからコミュニケーションは始まります。ですから上司は、悪い報告を受けたとたんに『なんだ、それは!』などと頭ごなしに怒らないことです。中間管理職がやってしまいがちなことですが、わざと大げさに叱ってみせて『厳しい上司ぶり』を上役にアピールする人がいます。それは絶対にやってはいけないことです。また、トラブルの報告を受けたからには、上司は覚悟を決めて、命がけで解決にあたらなければいけません」


それを実践しているのが、創業社長の井上高志さんだ。早めにトラブル情報を吸い上げ、解決に向けて動き出すため次のようなことに注意しているという。


社内にはクレームやトラブル情報といった悪い話は『速攻で持ってこい』と伝えてあります。その際、最も重要なのはファクト、事実です。とくにクレームを受けたという場合には、何が事実なのかをきちんと冷静に報告することを求めます。その件について部下がどう考えるか、つまり主観については、事実の報告を受けたあとに話し合います


なぜ「事実が先、主観はあと」なのか。


「報告するとき、最初に自分の主観と作文から入る人がいますよね。クレームを受けた背景みたいなことをだらだらと述べて、『私は反対だったのですが、A君がこういうふうに対応してしまったので……』などと言い訳を始める。それでは報告になりません。まず事実。そのあと『で、君はどうしたらいいと思う?』と対話をするなかで、解決策を探っていくのです」


注意しなければいけないのは、「報告する」と「対策を練る」がセットになっているということだ。


「『上程案が3つあります。そこから選んでください。あとは私の責任ではありません』。そういう姿勢では困ります。上司と部下との間に、双方向のコミュニケーションが成立していなければいけません」(井上さん)


もっとも、日常的なクレーム案件については定型化が進んでいる。


「事実、原因、再発防止策、お客様の声、トラブルは収まっているのか、収まっていなければ、どういう手段でいつまでに収束させるのか」


ネクストの社員は、この順番で漏れなく報告を上げることになっている。あくまでも事実ベースであり、淡々としたものである。次のような事情があるからだ。


「若い担当者が『たいしたことないですよ』と軽んじるようなことでも、経験豊富な上位者が見ると『このままでは大変な事態になる!』と青くなるような場合があるのです。だから担当者の主観だけではなく、別の見方もきちんと調査したうえで、妥当な判断をしなければいけません。大事なのは事実です」(井上さん)



コミュニケーションには話をするだけでなく、聞くこともその一部です。


人は自身の考えを持っており、無意識のうちに主観で話をするため、お互いにわかりあうとことはきわめて難しいものです。


このことを前提に、お互いに配慮したコミュニケーションを心がけることが、少しでも分かり合うために必要ということですね。

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