Faith to Face  ~オレキケ社労士の日々ウダウダ!!~

社会保険労務士として、日々奮闘中のT&Dが、日々起こる話をウダウダ語ります。

改正高齢法への対応事例

いよいよ直前に迫りつつあります、改正高齢法の施行。

今後、65歳まで無年金の方が増えることを考えると、「そのまま企業で働きたい!!」と考える人は当然増えていくはずです。

企業は、社内の総額人件費や、人事制度、現役世代・シニア世代両方のモチベーションなどを鑑みながら、これらの社員ニーズに答える必要があり、その対応に取り組まれているものと思われます。

とは、いっても、この対応、企業が今後シニア世代をどう活用していくのか、企業全体のビジョンを見直すことも必要なことから、その対応に苦慮されているケースも少なくありません。
定年延長パニック日経ビジネスの記事より なかなかインパクトのある表紙です。

そこで、いくつかの先進的企業の事例をお伝えしたいと思います。


【60歳か65歳で定年を選べる】
2000年から2011年にかけ段階的に、社員が定年時期を選択し、雇用や勤務形態も選べるようにする制度を導入してきたのがヤマト運輸だ。

現在は社員が59歳になると、定年を65歳にして正社員として働き続ける、60歳以降はグループの人材派遣会社に所属しグループ会社で派遣社員として働く、60歳で定年退職する、の三つから選択ができる。

それだけではない。

65歳まで定年延長した場合は、残業ありのフルタイム勤務、残業なしの8時間勤務、1日4~6時間勤務、といった多様な勤務形態を選べる。

地域密着の宅配便サービスの充実には、シニア社員のノウハウや経験が重要であるため、ヤマト運輸はできるだけ多くの社員が60歳以降も意欲を持って残ってもらえるように検討。「65歳まで正社員として雇用し続けることで本人のモチベーションを維持でき、正社員に教育された方が現役社員も学ぶ意欲が高まるはず」(ヤマト運輸の大谷友樹 人事総務部長)、と判断し現状の制度ができあがった。

現在のヤマト運輸では、60歳以上の社員が約1600人いるという。60歳に到達する社員は、2013年度に2000人超、さらに増加する。2011年度の実績では、約7割が65歳定年を選んでおり、今後も同じくらいの割合の人員が60歳以降も働き続けると予測している。60歳を越えると、年収は大幅にダウンするが、正社員であり続け、ボーナスも出るため、「シニア社員はノウハウ伝承などの使命感を持って働いてくれている」(大谷部長)という。

厳しい競争を勝ち抜くため、ヤマト運輸としても総人件費のパイを大きくはできない。しかし、現役世代やシニア社員も同様に、意欲を持って働いてもらうために議論を重ね、こうした多様な働き方が実現した。

【55歳時に引退時期を選択】
本人の希望で定年した時期に応じて、再雇用期間を選べるようにしているのが三菱電機だ。2000年度から生産拠点の人員を中心に、「複線型人事諸制度」と呼ぶシニア向けの雇用制度を導入した。

同社の定年退職は通常は60歳。しかし、55歳時点で56~60歳の間で定年退職時期を選択し、その時期に応じて最長65歳まで再雇用契約が結べるようにしてある。定年退職時に、賃金は従来比5割程度に削減されるが、早く定年退職するほど長く再雇用契約が結べるという仕組みだ。

例えば最も長く働きたい場合、56歳での定年退職を選択すれば、最長で65歳まで再雇用契約が結べることになる。57歳を定年にすると、再雇用は64歳まで。58歳を定年にすると、再雇用は62歳まで。つまり、通常の定年である60歳から、定年時期を早めて賃金水準を引き下げた期間分、再雇用期間が長くなる。
三菱電機は同制度の導入に合わせ、社員がライフプランを考えるための機会を充実させた。まず40歳時点で、ライフデザイン研修を実施し、今後のキャリアや生活をどう考えるかの早めの気付きを与える。2回目の50歳でのライフデザイン研修は、夫婦同伴で出席。5年後に迫った、引退時期選択に向け具体的に考え始め、心構えをしてもらう。

定年後の再雇用では賃金が、それまでの5割程度に下がるもようだが、「前もって説明を複数回実施し、仕事内容や待遇も納得してもらったうえで選択できるため、今の制度に対する社員からの大きな不満は出ていない」(三菱電機の大隈信幸 常務執行役取締役人事部長)という。実質的な引退時期を自由に選べるという点も、好評なようだ。 
(日経ビジネスオンライン 3月8日より)

【高齢者活用「待ったなし!」~『定年ゼロ』企業の法改正対応~(前川製作所)】
改正法の、企業側の受け止め方は、さまざまです。
中には「若手が採用できない分、ベテランに頑張ってもらえるのはありがたく、問題ない」とする声もあります。
一方、「雇用増をまかなうほど業績の伸びは期待できず、既存社員の雇用を延長するなら、その分新規採用を控えざるを得ない」といった声が大きいのも事実です。
「高齢者を雇うことによる人件費増を補うため、若年層の給与を下げざるを得ない」という判断をした企業もありました。

そんななか、高齢者雇用をすでに長年続けている前川製作所も、「一律に65歳まで雇用せよ、と決めることは、民意に沿わない」と、異を唱えています。

“竪型冷凍機”で1924年に創業した同社は、「わが社は『定年ゼロ』」と公言する会社。実際、最長老の社員は81歳。日本国内で働く2200人の1割以上、240人が60歳以上の高齢者となっています。

同社人事採用研修グループで、高齢者雇用分野を担当する係長大嶋江都子さんは説明します。

「定年ゼロは、定年がないという意味ではありません。でも、実際には定年になっても辞める人がほとんどいない、ということで使われ始めた言葉なんです。事実ここ数年、定年退職者のうち、再雇用で働く人は、毎年8~9割という高率です。私が新卒で入社した当初から、おじいちゃんみたいな年齢の方が隣で働いているのは、当たり前の風景でした」

要するに同社では、すでに改正法の内容を先行適用していたような格好です。なのになぜ、今回の改正に首をひねるのでしょうか。

そこにあるのは、高齢者雇用を長年続けてきた企業だからこそ見える改正の課題。そして、すでに生じ始めている「予期しなかった」高齢者活用の影響でした。

(すでに「定年ゼロ」なのに、定年延長しない理由)
「当社の定年は今、60歳です。今回の改正法施行を機に、定年を65歳に延長する企業の話も聞きますが、当社ではあえて定年延長はいたしません」と、大嶋さん。

4月1日以降も、既存の継続雇用制度(下記)を基本的にそのまま、運用する。変更は、1カ所だけ。現在「あり」としている再雇用条件欄を、「なし」にするだけである。

<継続雇用制度の概要>
 ・定年…60歳
 ・退職金…60歳定年時に支給
 ・再雇用条件…条件あり(2013年4月以降「なし」に改定)
 ・60歳以降の雇用形態…1年間の有期契約雇用
 ・契約更新…条件を満たせば可
 ・上限年齢…定めなし
 ・労働時間…フルタイム勤務(1日8時間×週5日間=40時間)
 ・賃金…59歳時の60%程度
 ・社会保険…加入
 ・福利厚生…現役社員と同様

大嶋さんは、定年延長しない理由を、こう話す。

「実際には『定年ゼロ』にもかかわらず、あえて定年延長しないのは、60歳という節目を、大切にしたいからです。
若者と高齢者では、人としての成長過程が、当然違いますよね。これに従って、社内で期待される役割も変わってきます。高齢者の力を社内できちんと活かすには、成長に応じた役割を果たし、周囲に期待される働き方をしてもらうことが不可欠です。現役時代とは、求められるものが違うと理解してもらい、従来、会社として“こんな人でなければ、再雇用できませんよ”と伝えてきた基準に合うよう、高齢者ご本人の意識も変えていただくために、定年という節目を大事にしているのです」

(活躍する高齢者の「3つの基本条件」)
定年を迎え、自身も再雇用者として働く、広報室 エグゼクティブPRマネージャーの榊原裕重さんも、「定年という節目」の重要性を、体験者の視点で強調する。

「60歳になり、定年という形で、一区切りつけることは、とても大事だと思います。私自身、再雇用された当初は、今までと同じペースで仕事をしてしまい、どうしても出過ぎることがありました。これでは、現役世代がやりづらく、チームとしての力をそいでしまいます。かといって、引っ込んでしまってもダメで、控え目な積極性を心がけています。自ら再雇用者として働いてみて、高齢者の力が活き、かつ組織力も高めるには、難しいバランス感覚が必要なのだと思いました」

ちなみに、これまで設定してきた、再雇用のための条件は6つ。うち、定年ゼロを明文化して以来、基本となっている重要な考え方が以下の3つだ。

<継続雇用の3つの基本条件>
・健康でやる気があること
・自分に合った、自分らしい、やっていきたい、続けていきたい仕事がはっきりしていること
・職場で一緒に働く人たちや周囲の関係する人たちも一緒にやっていこうという理解と支援の環境が整っていること

要するに、仕事を遂行するにあたり、高齢者本人が、心身ともに自律できていること。さらに、周囲の温かな協力が得られる環境を、自らの力で作り得ていること、が条件だ。

(企業が感じる高齢者の活用メリット)
こうした要件で高齢者雇用を続けてきたのは、そこにメリットがあるからだ。

「具体的な職務内容は、極めて多岐にわたっています。例えば、機械加工、組立、設計、営業、サービスメンテナンス、総務、経理、法務、品質管理…ほぼすべての分野と言えるかと思います。したがって継続雇用後の職場は、ほとんどが『それまで働いていた職場』です。慣れた仕事で、その人の経験を発揮し、若い人に継承してもらいたいと思っています」と大嶋さん。

その背景には、同社の事業特性もある。今では産業用冷凍機のみならず、食品加工機械分野、環境・空調分野、ケミカル・サイエンス分野など幅広く展開するが、「個別受注生産を行う生産財・資本財メーカー」であることに変わりはない。要するに顧客の要望に応じて、丁寧にカスタマイズ。一つひとつが開発型製品であり、お客さまにご満足いただくには、その分野における長年の経験や技能が不可欠だ。

「実際、高齢者と若手の連携がうまく進んで、売上が大きく伸びている営業所があります。8人中、高齢者は2人。その2人がうまく連携し、若手を立てつつ、自らの知識や経験を伝承。それにより、全員のスキルが上がり、仕事に余裕が出て、新規開拓にも積極的に取り組めるようになった、というのが理由です」と、大嶋さん。

半面、かつては感じていなかった負の影響も最近感じている。それは、若手が育たないことだ。

「高齢者は皆、元気です。つい、どんどん自分で仕事を進めてします。するとリーダー自身がそこに頼ってしまったり、高齢者を当てにしてしまい、リーダー本人が成長できないばかりか、若手の部下に経験を積ませられなくなっているようなんです」

長年、高齢者雇用を続けている同社ならではの、実感である。

(高齢者の長所を伸ばし、短所を改める2つの手段)
長所を伸ばし、短所については改善すべく手を打っていく必要がある。

そこで始めたのが、継続雇用制度を支えるための、2つの支援。具体的には、50歳時に行う「研修」と、定年前および再雇用後に行う「ヒアリング&カウンセリング」の、2つである。

「『場所的自己発見研修』という名称で、その年に50歳になる社員全員に行っています。目的は、定年を10年後に控え、今後仕事における自分の行動をどう変えていくのか、行動計画を立て、実行してもらうことです。要するに、継続雇用の3要件の1つ、“自分の仕事”を確立し、“周囲の協力”を得ていくには、具体的に何をどうすればいいのかを、ご自身に気づいてもらうためのサポートです」

<継続雇用を支える仕組み① 場所的自己発見研修の概要>
研修の目的:日常の行動特徴から自己洞察・自己認識を深め、気づきを得ることによって、今後の行動計画を策定し、実行につなげる
使用ツール:事前評価アンケート(リーダー・先輩・同僚・後輩等計5人が回答)
研修の流れ:
① 評価資料をもとに自分の強み・弱みを抽出し、その原因を自己分析する
② 自己分析結果を4人グループで、1人当たり1時間、計4時間討議する
③ 討議内容をもとに、今後の行動計画を立てる
④ 職場でアフターミーティングを実施する

「事前評価アンケートは、普段本人と共に働く人たちに、匿名で回答してもらい、回収して、研修当日本人に渡します。内容は、挑戦力、行動力、信頼性、関係性、専門性の、5つのカテゴリーに分けられる25項目の質問から成り、カテゴリー別の平均点などから、自分の良いところや改善点が見えるようになっています。これを、4人グループで開示しあい、1人につき1時間ずつ、内容についてディスカッションしてもらいます」

同級生同士が気付きをうながすディスカッション
これにより、本人が自覚していなかった長所が明らかになり、自信につながることが多いという。半面“直してほしいところ”についても、なぜそう評価されるのか、話し合う。

「もしかしたら、あなたのこういうところがそう見えるのかもしれない」「私もそうなんだけど、こういう態度はこう取られやすい傾向にあるみたい」といった具合である。

「等級など一切関係なく、“同級生”が集まる場です。抱える悩みや、背景も似ていることが多く、その気安さからか、とてもいい自己開示と、自己変革の場となっているようです」

このディスカッションで得た気づきをもとに、定年に向けた今後の行動計画まで仕上げて、当日の研修は終了だ。行動計画といっても、「明日から、意識して相手の目を見てあいさつしよう」など、極めて日常的な内容も含まれる。

「実施は26回を数え、受講者はすでに400人を超えました。最初は嫌がる声も聞かれましたが、今は自分を見つめ直す場として、すごく好評です。ポイントはディスカッションのメンバーを“知った者同士”にしないことですね。アドバイスに先入観が入り込むと、受け止め方によっては、効果が出なくなってしまいます」

(効果的な「ヒアリング&カウンセリング」の方法)
継続雇用制度を支えるもう1つの仕組み「ヒアリング&カウンセリング」は、定年前後の社員に対し、その両方で実施する。概要は、こうだ。

<継続雇用を支える仕組み② ヒアリング&カウンセリングの概要>
実施対象:本人および、本人が所属するグループのリーダー
実施時期・目的:
 定年前(計3回)/56歳時・58歳時・60歳到達時(60歳以降の継続雇用に向けた意識付け、方向付け) 
 定年後(毎年)/全員に、契約更新の都度実施(現状把握、更新面談と兼ねる)。
実施者:下記の条件を備えた「サポートメンバー」
 ・前川製作所の実情や文化をよく理解し、経営の方向性を伝えることができる
 ・60代で、役員あるいは、同等クラスの経験者
 ・真剣に指導することができる
 ・社内に広いネットワークをもつ
 ・50代までに仕事の壁をいくつも乗り越えてきた
 ・社内で尊敬され、信頼されている
 ・傾聴ができる
実施の流れ:
1、ヒアリングシートの配布・回収
2、サポートメンバーによるヒアリング
3、中高齢者活性化会議でとりまとめ
4、本人へフィードバック
ヒアリング&カウンセリングの内容:
<本人に対して>
・前川製作所と自分の部門の方向性をきちんと理解しているか
・次は何をやりたいと思っているか
・職場はその人をどのように受け入れているのか
・どんな点が問題でお互いに何を直せばいいのか
<部門リーダー・周囲のメンバーに対して>
・本人が、前川製作所と自分の部門の方向性をきちんと理解し、メンバーに伝えているか
・本人が、部門の状況やメンバーのことをよく把握しているか
・本人の仕事ぶりは、周囲の人たちにどのように思われているか
・本人が望む方向は、職場のメンバーの希望に合っているか
・どんな点が問題で、お互いに何を直せばいいのか

「面談は、サポートメンバー・本人・リーダーの3人で実施することもありますが、別々のことが多いですね。つまり、一人について『サポートメンバーと本人』『サポートメンバーとリーダー』の2回を実施して、内容を合わせます」と榊原さん。
榊原さんは、「サポートメンバー」の一人である。

(60歳以降も「企業力を高めてもらう」ための教育)
榊原さんは話す。
「定年前の社員と面談し、本人が所属するグループのリーダーの話を聞いていて、『このまま60歳に到達してもらっては、まずいな』と思うこともあります。そんなときは、本人に厳しい言葉を伝えます。例えば、グループリーダーの低い評価を、『リーダーはあなたのことを、こんなふうに言っていますよ』と言ったり、私自身が『もっとこうならないとまずいですよ』と忠告することもあります」

話したあとは「指摘されたところを直せますか、変われますか」と確認する。こうしたヒアリングと、そのフィードバックを56歳時点から続けることで、定年を迎える60歳になるころには、ほとんどの社員が「指摘された部分を修正」することができるという。修正は、「60歳を超えても、なお前川製作所の企業力を高めていける人材」になるための修正だ。

榊原さんは続ける。

「もちろん、まれではありますが、どんなに伝えても、直らない人、自分を変えられない人がいます。数としては少数ながら、従来、そうした方々に対しては、会社側から“再雇用・継続雇用の条件を満たさない”旨、通知をしてきました。60歳で会社を去る人もいたわけです」

たくさんの経験を積んだ人材を、60歳以降も引き続き継続して雇用して、自社の企業力を高めるための、積極的な取り組みを惜しまない。ただし、その、会社からの刺激が“効かない”人、自ら努力できない人に関しては、これ以上の手はかけられない、という判断だ。

(“人を活かす”ためのインセンティブ)
ここに、4月施行の改正法が引っかかる。「希望者全員を継続雇用」することになれば、「継続雇用される」ことが、インセンティブとして働かない。

「ここが、改正法の、最大の課題だと思っています。誰でも再雇用OKとなったら、研修で自分を振り返ったり、その結果をもとに自ら変わっていくための、モチベーションが下がります。『60歳を超えても、なお前川製作所の企業力を高めていける人材』に、変化できなかった高齢者が、組織に居座る負の影響も見逃せません」

改正法は、60歳以降の継続雇用を、企業に強く求める内容だ。ところが、前川製作所では、すでに「最大限」継続雇用することが、常態となっている。

大嶋さんは言う。

「頑張った人、成果に貢献した人、新しい価値を創造できる人をきちんと評価していくことは、今後ますます重要になってくると思います」

そこで検討しているのが、高齢者一人ひとりの給与に差をつけていくこと。ベースとなる基本給を決め、頑張った人には賞与として配分する。評価は、目標管理で行うことを考えている。

電気冷蔵庫の普及前、リヤカーに氷を積んで売る「氷屋さん」から、「環境調和型社会システムの創造」を提案する、ものづくり企業に発展した同社。今では国内外3300人の従業員を有するが、“人の力を活かす”基本理念は変わらない。

現場を見て、現場の声を聞きながら、新たな賃金制度の「生みの苦しみ」を今、味わっている。
(アイデム 人と仕事研究所HP これからの人材活用 より 取材・文/アイデム人と仕事研究所 所長 平田未緒)
高齢者法への対応、どの様な対応も「これでよい」というものはありません。
現状を見ながら、常により良いところを目標に、できることを積み重ねていくことが必要となります。

改正に対応する必要がありますので、取り急ぎの対応は必要なものの、本当の意味での対応は付け焼刃的なものでは通用しないのかもしれません。

高齢法の対応でうまくいっている企業を見ていると、感じられる共通項は、「長期プロセス」で対応を考えているという点です。

今後の人材活用をにらみ、ある程度の時間と、社員の対話をもって、丁寧にその対応を築き上げていくことがとても大切なような気がしています。

皆様は、どのように考えられますか?

ちょっとオススメできないこんな店 ② (お好み焼き屋 B)PageTopブラック企業とイエ文化の関係

コメント

コメントの投稿

 管理人だけに表示する

トラックバック

http://facetofaithsrtd.blog76.fc2.com/tb.php/797-f27e207a

プロフィール

労務管理は社会保険労務士事務所・オフィスT&D Faith(フェイス)経営労務事務所

オフィスT&D

Author:オフィスT&D
オフィスT&D Faith(フェイス)経営労務事務所は、大阪市北区に事務所を構える社会保険労務士事務所です。最適な人事労務管理など、様々なご要望にお応えいたします。どうぞお気軽にご相談ください。

カレンダー

09 | 2017/10 | 11
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 - - - -

カテゴリ

最新記事

リンク

このブログをリンクに追加する

J-NET21

オレキケブログへようこそ!!

RSSリンクの表示